|
| |
 |
     |
|
    |
|
|
|
|
|
|
Bent u geinteresseerd in een van de vorige onderwerpen, of u heeft hier nog iets aan toe te voegen klik dan op onderstaande links:
"CAO's moeten gaan over sociale innovatie i.p.v. over geld"
Tom van de Ven | 11-NOV-05 20:08:16
CaO's moeten worden afgeschaft. Het remt goede medewerkers en maakt slechte nog luier....!
Groeten,
Tom
Albert Cras | 11-NOV-05 10:39:35
Geacht forum,
helemaal eens met de stelling. Natuurlijk moet er overeenstemming zijn over geld en natuurlijk moet er sprake zijn van redelijkheid. Er wordt ook erg veel tijd (geld) besteed aan bedragen ver achter de komma; en gaat het dus om iets anders (macht bijvoorbeeld).
Sociale inovatie kan leiden tot een andere cultuur, waarin het niet meer werkgever vs. werknemer is. Er zijn tussen die twee veel meer gezamenlijke belangen dat tegenstrijdige. Daar zou de nadruk op moeten liggen. Zodat werknemers zich meer betrokken voelen bij 'hun' bedrijf. En zich ook meer willen inzetten. De eerste stap hierin moet genomen worden door de eigenaren van het bedrijf.
"Zelfsturing is op termijn lucratief!"
Teamvorming is m.i. op termijn zeker lucratief. Het is door de leidinggevenden te sturen. " If you put shit in, you get shit out". Ofwel zorg dat je beschikt over teams met de juiste uitrusting: kennis, wil om iets te presteren, leergierigheid, enthousiastme, waardering, enz... Succes is aanstekelijk en dat moet je warm houden. Commitment van leiding, duidelijkheid in doelen en randvoorwaarden zijn essentieel.
Wij staan nog in de beginfase, maar over een paar jaar zullen we vruchten plukken.
F. van der Willigen
Mgr. Ontwikkeling & Engineering, Waterleiding Maatschappij Limburg
Indien toegepast binnen een organisatie waar verantoordelijkheden en bevoegdheden goed geregeld zijn ben ik het met deze stelling eens.
Mensen krijgen dan de mogelijkheid om binnen hun eigen verantwoordlijkheidsgebied zelf sturing te geven aan de bij hun belegde activiteiten.
Hans Rensen
Prorail Certificering
Met zelfsturing zijn betere resultaten te behalen door meer betrokken,
enthousiaste medewerkers. Daarnaast blijft het aangeven van kaders
waarbinnen deze zelfsturing plaatsvindt van belang, alsmede het up to date
houden van deze kaders en de communicatie daarover. Dat is de
verantwoordelijkheid van de leiding van deze zelfsturende teams.
Met vriendelijke groet,
Marc Warmerdam
vestigingsmanager TPG Post Gouda
Zelfsturing is zeker lucratief, indien de teamleden gericht zijn op het realiseren van de teamdoelen. Ik spreek bij mijn klanten bij voorkeur over resultaatverantwoordelijke teams, omdat het woord zelfsturing verkeerde beelden oproept, zoals doorgeschoten autonomie. Resultaatverantwoordelijkheid heeft alles te maken over het realiseren van teamdoelen, binnen duidelijk gestelde kaders, met de daarvoor benodigde regelcapaciteit en middelen. Resultaatverantwoordelijkheid heeft naast de verkregen regelruimte ook alles te maken met het afleggen van verantwoording over de realisatie versus de geplande en gebudgetteerde doelen.
Resultaatverantwoordelijke teams hebben alles te maken met de gehanteerde besturingsfilosofie, die breed gedragen dient te worden door het management. Hier blijkt veelal een lippendienst naar de hogere leiding en bij de implementatie blijkt de moeite, die het middel- en lager management heeft met het delegeren van bevoegdheden (de verantwoordelijkheden wil meestal wel lukken). De teams zijn over het algemeen enthousiast de resultaatverantwoordelijkheid op te pakken. Bij de implementatie van resultaatverantwoordelijke teams spelen met name de leiderschappstijlen en de teamontwikkeling een grote rol. Daarnaast is een gerichte ontwikkeling naar een beleidsplanningscyclus, die functioneert tot op alle aggregatieniveaus van de organisatie een voorwaarde.
Drs.Ing. W.R.Burgmeijer
Burgmeijer Consult
Eens/Oneens met de stelling. Alhoewel ik vind dat zelfsturing nodig is, is het ook nodig dusdanige controle mechanismen te hebben dat men zelfsturend kan blijven. De menselijke ingenieusiteit blijft boeiend.
Michel de Lepper,
Director Manufacturing DSM-Food Specialties
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
"Nederlandse managers zijn te lief, de zweep moet er meer over!"
Geacht Forum,
Beetje kort door de bocht wel met die zweep! Ben meer voor model waarin management eerst doelen omschrijft waar de onderneming heen wil. Dit in overleg met personeel zodat het 'mission statement' vertaald in strategie en implementatie in geledingen, gedragen wordt door allen die er hun steentje aan behoren bij te dragen. Vervolgens ben ik dan wel van mening dat volgens het cooperatiemodel ieder op zijn bijdrage aan dat plan (stevig) wordt aangesproken.
Henk Wittenberg
Adv. Bestuur&Strategie
Ik zag laatst Ben Hur, een klassieke film, weer eens, nu op DVD. Een heel goede film. Het verhaal speelt zich af in Palestina ten tijde van Jezus. Het land wordt bezet door de Romeinen. Er komt een scene in voor waarin Ben Hur terugkeert naar zijn land en zich voorbereidt op een treffen met zijn grootste vijand, een Romein, eertijds zijn grootste vriend. Dat treffen is een race met gevechtswagens met vierspan. In de scene zie je een menner die een vierspan traint en die er flink de zweep overheen legt. Dit laatste tot grote verontwaardiging van de eigenaar van de paarden die ieder paard bij naam en eigen-aardigheid kent. En de paarden kennen hem en zijn eigen-aardigheden. 'Mijn paarden worden niet geslagen!'roept de eigenaar woedend uit gooit de menner eruit.
De paardenmenner, die er de zweep overheen legt, kreeg het vierspan niet onder controle. Ben Hur die het vierspan overneemt wél en hij gebruikt geen zweep.
Een zweep is een ruw middel die eerder de onmacht en incompetentie van de manager, leidinggevende, moet compenseren en aan het oog onttrekken dan een noodzakelijk instrument om de onwil van medewerkers te breken.
Het spel van leidinggeven aan mensen is in beginsel niet zoveel verschillend van het leiden van een vierspan. Het gaat om de relatie. Relatie is iets wederzijds. De basis daarvan is respect. Zonder respect kan uiteindelijk niets, mét respect kan uiteindelijk alles.
Respect verdien je op basis van getoond respect voor anderen en voor jezelf. Respect verliezen kan maar één keer. Daarna heb je een zweep nodig, maar je wordt nooit meer één met het vierspan, zoals Ben Hur die zijn vijand verslaat.
Joop Töller
Manager Leren & Ontwikkeling Nuon College
1e deel, "Nederlandse manager zijn te lief";
Neen:Manager dient hard op de taak te zijn (=resultaatgericht)/ en
lief/mensgericht op de mens zelf.
Derhalve reactie op 2e deel, "de zweep moet er meer over!";
Ja over de gemaakte afspraken (=resultatagericht) en niet op de mens.
Met vriendelijke groeten, Leon Fuchs
Waterleiding Maatschappij Limburg
De zweep moet er meer over/managers te lief ??
In mijn organisatie hebben we zojuist een reorganisatie achter de rug waarbij zeer veel verworven rechten en gewoonten "de nek zijn omgedraaid". We hebben daarbij vrij strak gestuurd op de uitkomst waarbij gelijktijdig ook nog een implementatie-traject Teamgericht Werken liep.In algemene zin ben ik het wel eens met de stelling. We hebben zoveel (landelijke) procedures en gewoonterechten waarmee snel reageren op gewijzigde omstandigheden bemoeilijkt worden. Voorbeelden: CAO, verbod op
individuele prestatiemeting, etc. Het zit voor een deel ingebakken in managers zelf (cultuur, lef, visie) en
voor een deel in de samenleving/cultuur/algemene bedrijfsleven (overleg, overleg, overleg,...).
Met vriendelijke groet,
Marc Warmerdam
TPG Post, sorteercentrum Rotterdam
Leuk forum, mooie stelling, ik ben het niet met deze stelling eens! Volgens mij is een essentie van goede managers intuitieve vaardigheid, en durven spelen met dynamiek. Als een houten klaas met de zweep gaat slaan krijg je brokken. Is het geen beter idee om alle managers in Nederland ( inclusief ik zelf) verplicht een aantal weken per jaar op de werkvloer van hun bedrijf te laten functioneren, om zo weer voeling te krijgen met hoe het management, de richting van de organisatie daar beleefd wordt?
Dr. ir. G.M. van den Top
Conservation Director
WWF Netherlands
De stelling dat "Wij nederlandse managers te lief zijn en de zweep er over moeten halen" is niet meer van deze tijd. Was het al jaren niet meer. Ik weet uit eigen ervaring, ruim 30 jaar, dat medewerkers het beste gedijen in een sfeer van vrijheid in gebondenheid. Zelf heb ik dat bewezen in grote produktiebedrijven met tussen de 1000 en 1500 medewerkers in semi continue dienst. Het scheppen van de kaders en het niet beranderen( blijft een leuke term) zijn belangrijke randvoorwaarden om verantwoordelijkheid te nemen. Medewerkers zijn vrij snel geneigd verantwoordelijkheid te accepteren en zaken die onder de eigen invloed vallen aan te pakken. Kortom, ik ga door op mijn manier, daar past geen zweep bij. Wel doelstellingen die smart zijn in een open cultuur van communiceren. Overigens houd ik niet van mensen die altijd de markt tegen hebben of altijd net niet hun doelstellingen halen. Ben je blijkbaar meer geschikt voor iets anders.
Bart Telling
directeur TPG-Post Transport
Helemaal mee eens! Je merkt dat goed bij saneringsacties; opeens willen we de 'goede' medewerkers behouden. De 'mindere' medewerkers mogen wel gaan...
Dat zijn dus al die mensen die we niet durfden aan te spreken op hun
onvolkomenheden omdat we graag lief wilden zijn/blijven. Lief zijn leidt erdus toe dat je op dit moment goed op de blaren zit en je goede mensen ziet verdwijnen, want die vallen onder de regel last in, first out...
Lois Bosma / zelfstandig adviseur
Eigenlijk zou het niet nodig moeten zijn om die zweep te gebruiken. Dan is er iets mis met de betrokkenheid van de mensen bij het bedrijf. Als medewerkers zich verbonden voelen dan presteren ze ook wel zonder al te veel druk van bovenaf. Managers moeten de hand in eigen boezem steken.
J. de Jong / Pallas Athene b.v.
Ben ik het niet mee eens. Veel managers hebben zo'n afstand tot de werkvloer, Ze weten niet welke problemen wij hebben met hun steeds wisselend beleid. De doorstroming van managers is zo groot. Steeds komt er weer een ander die het weer nog beter lijkt te weten. Met lief of niet lief zijn heeft het niets te maken, wel met kennis van zaken en betrokkenheid van de (veelal) heren managers.
K. Veenstra/Medewerker Technische Dienst van een Vervoersbedrijf.
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
"Het huidige economisch klimaat dwingt ondernemingen tot saneren in plaats van investeren!"
Beste lezers,
saneren betekent gezond maken en dat kan nooit kwaad. Het kan wellicht een voorwaarde zijn om geld vrij te maken om toch te kunnen investeren. Ofwel: men moet beide doen.
Overigens, helaas heb ik de referentie er zo gauw niet bij, maar de stoere 'cost-cutters' en 'downsizers' boeken alleen op korte termijn koerswinst. Op de lange termijn blijken de consequente investeerders de aandeelhouders toch meer plezier te doen. En laten we wel wezen, zo'n periode van onzekerheid onder het personeel tussen aankondiging van sanering en het bekendmaken van de ontslagtoffers is funest voor motivatie.
L.J. Lekkerkerk
Bedrijfswetenschappen KUN
saneren vs investeren
Peter Drucker, wie kent hem niet, is één van die oude wijze denkers over management met nog steeds een scherpe lenige geest. Kenneth Galbraith is er ook zo een. In de 80-er jaren, Drucker was toen wat minder oud, waarschuwde hij al voor corporate annorexia. Saneren, no-nonsense management was toen 'in'. Annorexia is een obsessieve geestestoestand, die niet tot veel goeds leidt. Wanneer ben je op een gezond gewicht? Een objectieve maat is moeilijk te geven, maar toch kan iedereen in een gezonde geestestoestand wel aangeven wat nog gezond is. Met saneren is het net zo. De saneerders, vaak financieel managers en technocraten, weten vaak van geen ophouden en worden bovendien vaak beloond door aandeelhouders. Saneren óf investeren. Natuurlijk moet beide, dat zal iedere individuele manager, ook de saneerder beamen, maar het is de heersende geest die tegenwerkt. En managers zijn ook maar aangesteld en volgen hun, vermeende, meester. Investeerders worden óf een roepende in de bekende woestijn, tenminste als zij dapper zijn, anders hoor je ze helemaal niet meer. De saneerders raken ongeremd. Saneren tot je, minder dan, een ons weegt en daar trots op zijn... Ik denk dat Peter Drucker nog wat jaartjes door zal moeten leven. Hij is het aardse bijna ontstegen en mag daarom nog wat tegen de heersende geest in zeggen.
.
drs Joop Töller mmo
Senior Adviseur Beleid, Auditing & Organisatie
voor Leren en Ontwikkelen
Corp. Staf HRM Nuon
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
Mintzberg: Een topmanager denkt niet langer dan 10 minuten na over een besluit!
De stelling refereert aan de studie van Mintzberg naar wat managers nu werkelijk doen. Interessante uitkomsten. Één vandie uitkomsten was dat managers een voorliefde ontwikkelen voor regelen, de berg te nemen beslissingen snel afwerken, en bijna en afkeer van reflecteren, langer nadenken. We kennen allemaal het volgende verschijnsel: na een overvolle werkweek plannen we een dag in onze agenda om nu eindelijk die notitie eens te schrijven. Dat doen we dan het liefst thuis, weg van de dagelikse afleidingen. We gaan achter ons bureau zitten en dan...gebeurt er niets. Een warboel van gedachten in het hoofd, geen lijn in de vinden, het wordt niets. Een dag verspild. We realiseren ons niet dat we eerst a.h.w. moeten afkicken van de gehaastheid. Misschien is er ook wel een fysiologische factor in het spel.
Er is op zich niets op tegen dat een manager niet langer dan 10 minuten nadenkt over een besluit, als hij maar niet slechts 10 minuten heeft besteed aan een onderwerp dat echt meer dan 10 minuten vraagt om te doorgronden.
Joop Töller
drs Joop Töller mmo
Nuon Corp. Staf HRM
Beleid, Auditing & Organisatie
Geachte redactie,
Bij het lezen van uw stelling en mijn besluit om te reageren (binnen 10 minuten) kwam het volgende beeld bij mij op. De topmanager, in de huidige context van het ondernemen anno de 21e eeuw, bestuurt als het ware een straaljager ipv een grote tanker. Oftewel de topmanager van deze tijd zal met alle relevante en saillante informatie (lees: gestructuurde gegevens) sneller besluiten nemen. Voor zover hij de mogelijke consequenties van het genomen besluit kan overzien en ook nog draagvlak krijgt bij de voornaamste stakeholders rondom het issue is daar niets op tegen. Het is nog steeds "eenzaam aan de top"!
Philip Antonis
zelfstandig gevestigd interim manager
Managers zijn wij allemaal, toppers wellicht niet.
Veel inzenders lijken er van uit te gaan dat het alleen (top)managers zijn die besluiten nemen.In werkelijkheid nemen wij dagelijks allemaal besluiten. In sterk hiërarchische, meestal grote complexe organisaties wordt de besluitvorming over belangrijke kwesties hoog in de 'boom' genomen.Hoe hoger in de boom, hoe minder iemand voeling (kan) hebben met de processen die in de organisatie op diverse werkvloeren worden verricht. Ook het buikgevoel moet worden 'gevoed'.De vraag die ik hier opwerp is eerder: is het mogelijk in een dergelijke organisatie topbesluiten te nemen en dus een topmanager te zijn? De echte topmanager gaat aan de slag met het creëren van een organisatie die minder complex is en waar besluiten op een lager niveau kunnen worden genomen.De echte topper stapt over zijn angst heen, de controle kwijt te raken vanuit het inzicht dat door deze wijze van organiseren de controle op het hele bedrijfsproces juist wordt vergroot. In zo'n organisatie is het mogelijk voor iedereen binnen 10 minuten een goed besluit te nemen.
Frank Verschuur
Rubicon, forum
Inderdaad, echte topmanagers hoeven niet onnodig lang na te denken. Zij weten immers waarom ze over iets een besluit moeten nemen en benutten de kwaliteiten die in de organisatie aanwezig zijn om hen hierover de juiste adviezen voor te leggen. Helaas is niet elke directeur of leidinggevende ook een echte topmanager. Bij de middelmatige manager wordt het middel vaak een doel op zich. Medewerkers krijgen dan vaak een vervelend buikgevoel dat zich verschillend laat omschrijven"
"dacht mijn manager maar eens 10 minuten na!!"
"dacht mijn manager maar minder zelf na!!"
"nam mijn manager maar een echt besluit"
Kortom, beslissingen nemen is een vak waarin je je als manager moet bekwamen. Pas als je bezig bent je hierin te verbeteren, ben je op weg een topper te worden.
Joris Kamperman
P&O adviseur
Een echte leider, zoals dhr Alexander aanhaalde, is iemand die snel kan beslissen op basis van het buikgevoel. Waar veel mensen zich echter in vergissen is de gedachte dat dit buikgevoel, of deze intuitie, uit de lucht komt vallen.
Niets is minder waar.
Het gevoel dat deze mensen besluipt wordt gevormd door jarenlange ervaring. Het al honderden keren gezien hebben van bepaalde structuren het meegekeken hebben bij vele andere bedrijven en de effecten van beslissingen aldaar.
Buikbesluiten zijn dus zeker geen slecht onderbouwde besluiten, alleen slaan ze door ervaring wijzer geworden een groot aantal stappen over daar waar anderen er wat langer over moeten doen om op dezelfde plek uit te komen. Als ze er überhaupt al uitkomen.
Mat van Engelen, trainee Manegement Development
Je hebt verschillende typen denkers: denkers die een probleem eerst aan de randen verkennen (secundair) en denkers die midden in de kern schieten (primair). De primaire denkers zijn snel, maar als je alleen naar de kern kijkt, kan je belangrijke informatie over het hoofd zien.
In het echte leven sukkelen sommige zaken zo ontzettend lang rond op de agenda, dat iedereen blij is als er uiteindelijk een besluit genomen wordt. Zo'n besluit valt dan opeens staande de vergadering en lijkt slechts beperkte denktijd hebben genomen. Geen besluit of lang uitblijvende besluiten worden ervaren als een gebrek aan leiderschap.
Een echte leider weet waar hij heen wil en kan binnen enkele minuten bepalen of iets al dan niet ondersteunend is voor zijn koers. Hij denkt dan niet alleen met z'n hoofd, maar vooral met zijn buik.
Ernst Alexander, haptonoom en bedrijfsadviseur
Besluiten nemen is een van de belangrijkste taken van managers. Degenen die snel oordelen en besluiten nemen zie je vaak in de rol van z.g. topmanagers. Hoe het denkproces zich van te voren afspeelt is zeer divers. Naar mijn mening wordt het besluit erg snel genomen als optelsom van een aantal complexe factoren (eigen opvattingen, strategische afwegingen m.b.t.
omgeving, doel en effect) die niet altijd samenhangen met het feitelijke besluit. Daarna is er een vervolgproces waarin het besluit formeel gerationaliseerd en verder onderbouwd wordt. Het besluit sec wordt m.i. dus inderdaad snel genomen.
Fred Vinken
P&O Gemeente Nijmegen
en dan heb je ook nog kans dat hij zich alleen richt op de details en de feiten voor het staven van zijn beslissingen en niet op mogelijkheden en kansen. Hij laat wellicht de logische consequenties prevaleren en aan de gevolgen voor de betrokken mensen en wat dit voor hen betekent wordt al helemaal voorbij gegaan.
Rico Schuijers
sportpsycholoog
Ik ben het er niet helemaal mee eens.
Als je als manager je begeeft op bekend terrein en je kent je doelstellingen op topniveau, kan je elke beslissing in principe zo nemen op basis van de bedrijfsdoelstellingen. Ben je meer op strategisch niveau bezig, heb je mijns inziens meer info nodig om te beslissen wat voor het bedrijf goed is. Met goede adviseurs, kan je dan ook snel beslissen, maar dan doe je het niet alleen.
Frans van der Willigen, WaterleidingMaatschappij Limburg
Niet mee eens. Een topmanager denkt helemaal niet na.
Groeten,
Wim Zeegers, Solvay Pharmaceuticals
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
"Invloed en verantwoordelijkheid op de werkvloer leidt tot geestelijke overbelasting!"
In iedere relatie , dus ook arbeidsrelatie, speelt naast invloed en verantwoordelijkheid ook en vooral bewustzijn.
Je zult je eerst bewust moeten zijn van zaken alvorens je verantwoordelijkheid kunt nemen. in het engels heet dat zo mooi responsable of nog mooier respons-able. Vanuit het respons- able zijn doe je werk. het is niet geheel toevallig dat er een overeenkomst zit tussen de 3 PPP (poen-pret en prestige). Leuke banen geven meestal aanzien en betalen goed. Leuke banen zijn banen met veel regelmogelijkheden en dus verantwoordelijkheid.
De geestelijke overbelasting is in mijn ogen een gevolg van je werk slecht organiseren, peter'sprinciple, overschatting van eigen capaciteiten en een gebrek aan een geaccepteerd demotiebeleid in bedrijven. wie gaat terugtreden wordt toch gezien als verliezer.
Geestelijke overbelasting is vooral een gevolg van de hoge zakelijke produktiviteit die wij hebben gecombineerd met een druk priveleven. velen willen alles; samen werken voor een groot huis, liefst nog een tweede huisje ,auto, kinderen; carriere. tennis, golfen, viool spelen, schouwburg bezoeken, serviceclubs aflopen. kortom, veel overbelasting komt voort uit eigen mismanagement. Vind je het gek dat je gek wordt.
Bart Telling
directeur Transport TPG-post
Een intrigerende stelling! Ik trek 'm maar eens uit elkaar.
Leidt invloed op de werkvloer, invloed uit kunnen oefenen dóór de werkvloer tot geestelijke overbelasting? Dat lijkt me niet, het leidt eerder tot het tegendeel. Leidt verantwoordelijkheid dragen door de werkvloer tot geestelijke overbelasting? Op zichzelf niet.
Verantwoordelijkheid dragen en invloed kunnen uitoefenen horen bij elkaar. Hoe zat het ook al weer met 'delegeren'?
Verantwoordelijkheid moeten dragen zonder invloed te kunnen uitoefenen, is dé bron van frustatie, misschien wel de definitie van frustratie.
Bestaat er zoiets als geestelijke overbelasting? Frustratie is niet hetzelfde als geestelijke overbelasting, al kan het leiden tot flinke hoofdpijn. Wat wél bestaat is overbelasting, d.w.z. je zaakjes niet meer georganiseerd krijgen, wat kan leiden tot een vermoeid lichaam en een hoofd vol alarmbellen.
Strikt genomen moet de stelling worden afgewezen. Invloed en verantwoordelijkheid op de werkvloer leiden niet tot overbelasting.
Té brede verantwoordelijkheid en te beperkte invloed kunnen leiden tot overbelasting, frustratie, stress en een hoofd vol zware gedachten.
Onder druk wordt niet alles vloeibaar, mensen ook niet want zij bezitten een toolbox vol overlevingsinstrumenten: 'Ja' zeggen en 'nee' doen, liefst in commissie, is een ijzersterke.
Wanneer mensen gebukt gaan onder geestelijke overbelasting is er meer aan de hand dan dat verantwoordelijkheid en invloed niet passen. Er is ook iets mis met de overlevingstoolbox.
drs J.F. Töller MMO
Nuon Holding, Staf HRM
Senior Adviser Corp. Learning & Development
Invloed en verantwoordelijkheid op de werkvloer is goed.
Hierbij dienen wel duidelijk de kaders/randvoorwaarden meegegeven te worden waarbinnen met name de verantwoordelijkheid kan worden ingevuld.
Deze verantwoordelijkheid neerleggen op de werkvloer zonder dat deze kaders/randvoorwaarden zijn ingevuld zal uiteindelijk leiden tot geestelijke overbelasting.
Hans Rensen
projectleider Prorail
Dat lijkt op die Duitse dame die in een semi-reactionaire boodschap (tussen 9 en 5 ben je van mij en doe je wat ik zeg, en voor de rest wil ik niets van jou weten en jij zou niks van mij moeten willen weten) eigenlijk iedereen zijn privé-ruimte weer wil teruggeven. Redelijk mee eens, en het werkt twee kanten op: al dat semi-meemanagen van de vloer en al dat empatisch gedoe van managers, hou je bij je leest en versterk elkaars sterke punten ipv proberen elkaar te worden. Desalnietemin: een meelevende manager met een scherp gevoel voor privé invloeden en een werknemer met een goed gevoel voor managementproblemen en een helpende hand in die richting zijn beide beter dan hun 1-dimensionale collega's (en beide redelijk zeldzaam).
Met vriendelijke groet,
Peter Diesveld
Hoofd afdeling ICT-Strategie en -Beleid
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Ik ben het niet eens met de stelling indien de verantwoordelijkheid die men heeft superhelder en "behapbaar" is. Onder behapbaar versta ik hier dat je voldoende zicht hebt op het gebied waar je verantwoordelijk voor bent en de consequenties van besluiten overzien kunnen worden.
Verantwoordelijkheid zijn voor iets zonder de benodigde (achtergrond)informatie te bezitten lijkt mij wel vrij belastend.
Van invloed krijg je m.i. geen geestelijke overbelasting omdat invloed redelijk vrijblijvend is; je hoeft je invloed immers niet te laten gelden!
Annemarie Kingmans,
P&O manager Nedtrain Services Regio Randstad Zuid
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
"We besteden veel te veel aandacht aan negatieve medewerkers"
Je moet medewerkers stimuleren en naar hun sterke kanten kijken,niet naar hun zwakke kanten.
Minstens 80 % van de communicatie moet positief zijn.
Arie Langstraat.
Directeur Topsport en Onderwijs Consultancy
Ben het met de stelling EENS.
Een negatieve medewerker zuigt de energie weg in zijn/haar omgeving. Vooral de -meestal op de achtergrond blijvende- middenmoot wordt er sterk door beinvloed.
In die situatie is -natuurlijk na bespreekbaar maken, aanspreken, coachen, confronteren- na een aantal maanden de tijd aangebroken om in te grijpen. Een "sociale" stap, die de omgeving van de negatieve invloed verlost en de werknemer in kwestie een plaats buiten de organisatie gunt, waar hij/zij mogelijk(?) wel gelukkig kan worden.
Maar een belangrijke kanttekening: verwar niet een negatieve medewerker met een kritische medewerker. Die laatste is hard nodig en kan voor de organisatie van veel waarde zijn. Een groep met alleen ja-knikkers komt niet ver. Begin dus ook bij een "negatieve" medewerker eerst om uit te zoeken wat de waarheid in zijn/haar boodschap is. In die interactie blijkt snel genoeg de achterliggende ware attitude.
Groet,
Klaas Kieft
Directeur Beheer NS Stations
Forum,
Inderdaad men besteed gemiddeld de meeste aandacht aan negatieve medewerkers. Het is ook de kunst om die mensen zover te krijgen, om die mee te krijgen, als je dat kunt heb je het gewonnen. Negatieve mensen leggen niet alleen voor de leidinggevende een zwaar druk, maar kunnen voor groepen ook belastend werken. Indien het probleem van een negatief persoon niet kan worden opgelost, moet je gaan zoeken naar rigoureuze middelen, andere baan, locatie of ontslag.
En ik persoonlijk zal zeker de goede medewerkers niet vergeten.
Tonny Vos
Manager Techniek
Ned Train
Ik ondersteun deze stelling hoewel het soms moeilijk is om negativiteit te accepteren als gegeven.
Geef nooit meer (positieve) energie dan je terugkrijgt in overleggen en gesprekken. Focus op de positieven, probeer de neutralen mee te krijgen en negeer de nagatieven.
Uiteindelijk geeft dat het meeste rendement en daar gaat het uiteindelijk om. Een zakelijke benadering boven een morele.
Het idee dat je negatieve medewerkers kunt bekeren in positieve is m.i. een illusie en geen uitdaging. We willen graag dat iedereen mee wil maar dat lukt toch niet bewijst de praktijk. Mensen houden hun eigen verantwoordelijkheid voor hun houding en bijdrage, ook de nagatieve.
Fred Vinken, P&O, Gemeente NIjmegen
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
"Welke kleur associeert u met leiderschap en waarom?"
IK associeer leiderschap (ondanks alle hoeden van de Bono) met blauw: veel mogelijkheden, veel manieren van invullen, wijdse verten, lange termijn en toch zakelijk en enigzins op afstand (koude kleur).
Fred Vinken
P&O / Gemeente Nijmegen
Ik associeer de kleur Rood met leiderschap. Omdat rood voor mij een signaalkleur is. Mijn signaal in deze is dat er te weinig leiderschap wordt vertoont door het management. Men leeft nog vaak in de veronderstelling als ik de processen beheers (dit is dus managen maar niet leiden)gaat het goed.
Echter medewerkers hebben behoefte aan richting (leiding geven) zodat zij zelf binnen de speelruimte optimaal kunnen functioneren en de richting verder invullen. Ik hoor nog te vaak dat volgens managers medewerkers zelf richting moeten aangeven waarbij management op operationeel nivo zich bemoeit met zaken waar het niet nodig is en de professional dat zelf kan. De leiding die gegeven wordt is daarbij ook nog vaak gebasseerd op management bij incident i.p.v. wel overwogen keuzen maken. Laten leiden door incidenten betekent ook vaak steeds wisselende koers waar medewerekrs moe van worden.
Moraal; zorg voor balans tussen managen en leiden.
Leon Fuchs,
Waterleidingmaatschappij Limburg
Blauw past altijd bij blond
Blauw is gedistingeerd
Blauw is een dominante ,steunende kleur
Blauw Geeft glans aan het "wij-management"
Arie Langstraat
Directeur Topsport en Onderwijs Consultancy
Besten,
Ik heb ooit eens een test hier over gehad en die gaf aan dat bij een
bepaalde kleur een bepaalde stijl van leiding geven primeerde.
Bij mij stond oranje als eerste, blauw als tweede en rood als derde kleur.
Echter rood stond ook als eerste bij de kleuren waar ik aversie tegenover
had.
Oranje stond voor resultaat gericht, blauw voor structuur en rood voor kost
wat kost doel halen.
Groeten,
Kris
Operations Manager DMV-International
In het verlengde van de "kleuren van verandering" kent leiderschap voor mij
vele kleuren:
- rood voor de hierarchie en het directieve
- groen voor het scheppen van medewerkers betrokkenheid
- geel voor de politieke dimensie
- blauw voor het denken in kaders en structuren
- zwart voor het doemdenken
- wit voor de vernieuwing
- glashelder voor de transparantie
Daarom associeer ik leiderschap met een regenboog, die tevens model staat
voor de visie (wat ligt er achter de horizon ?)
Kees Zandvliet,
Manager Corporate Human Resources, Heineken
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
"Je bent beter af met een baas met een grote 'span of control'"
Ik ben het helemaal eens, want de "grote" der aarden (zoals Julias Caesar, Napoleon en Alexander de Grote) hadden allemaal gemeen dat ze een grote span of control hadden, zonder remmende hierarchische kleilagen en beterwetende stafmedewerkers.
Tom van de Ven
LinC inkoopadvies B.V.
Het is maar net hoe je het bekijkt. Als je baas het erg druk heeft heb je weinig last van hem/haar, maar ook weinig plezier en gemak. Dit geldt natuurlijk ook voor de mate waarin je leiding kunt geven naar boven.
Verder zegt het iets over hoe de organisatie kijkt naar het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoe laag in de organisatie wil men ondernemerschap leggen en welke regelruimte wordt toegestaan in afzonderlijke eenheden, dicht bij de werkvloer?
Ik vind dat ik meer op de werkvloer moet kunnen zijn dan mijn baas. Dus als dit andersom is, is de span of control van een van beide niet op maat.
Met vriendelijke groet,
Peter Bergmans
Productiemanager
Nedtrain Services
Helemaal eens met deze stelling. Het biedt ruimte voor creativiteiten zelfsturing binnen kaders.
M.A. Warmerdam
Vestigingsmanager Gouda
TPG Post
Dat hangt van jezelf af. Als je volledig gekwalificeerd en ingewerkt bent (ofwel funktie volwassen) kan je toe met een baas met een grote span of control. Je hebt dan bij wijze van spreken aan een half woord genoeg, en het voordeel is dat je baas zich niet met de uitvoering bemoeit of hoeft te
bemoeien. Hij kan zich dan vanuit zijn brede verantwoordelijkheid meer richten op de langere termijn ontwikkeling en op de medewerkers die wat meer begeleiding nodig hebben.
Dat brengt me bij de situatie waarin een medewerker nog moet inleren op zijn job. Als je dan een baas hebt met een brede span of control krijg je te weinig gelegenheid om je vragen en dilemma's voor te leggen en te bespreken, en dus ook onvoldoende gelegenheid om te leren van je baas.
Span of control is dus situationeel bepaald. Als je de baas bent van een aantal behoorlijk zelfstandig opererende teams of business units, kan je redelijke span hebben. Als je de baas bent van een afdeling met veel jonge en/of onervaren medewerkers moet de span wat kleiner zijn. Bij een afdeling met specialisten op senior en junior niveau, kun je de juniors aan een senior koppelen, en zo je span vergroten.
Volgens mij kan je op deze stelling promoveren, of op zijn minst kun je er een boek over schrijven !
Kees Zandvliet
Heineken Nederland
reageer
Terug naar 'eerdere forumdiscussies'
|
|
|
|
|
|
